Neulich habe ich an einem Workshop – alles obere Führungskräfte – zum Thema «Umgang mit Spannungen und Konflikten» unter anderem die Faustregel propagiert «gehe immer von gutem Willen aus.» Da meldete sich einer der Teilnehmenden mit der Frage, ob das nicht naiv sei. Die meisten Menschen würden doch auf den eigenen Vorteil schauen. Die Diskussion war lanciert, und sie war spannend.
Im Nachhinein hat mich die Frage weiter beschäftigt (nochmals ein grosser Dank an den besagten Teilnehmer!), durchaus selbstkritisch: ist das naiv, einfach guten Willen anzunehmen, auch wenn ich grad extrem irritiert oder sogar, Entschuldigung, angepisst bin? Die Antworten, die ich gefunden habe, reichen gleich für zwei Blogbeiträge, deshalb heute Teil eins: Nein, ist es nicht.
Nach unzähligen Einzelgesprächen in vielen Mandaten kann ich sagen: Egoismus ist schlichtweg nicht das, was ich antreffe. Die einzelnen Beteiligten wollen konsistent nichts anderes als einen guten Job machen und die richtigen Entscheidungen für die Firma herbeiführen– aus ihrer Perspektive, schon klar.
Aber diese Perspektive ist praktisch nie destruktiv oder selbstzentriert (ich habe das tatsächlich ganze zwei Mal in meiner Karriere erlebt), sondern ganz einfach unvollständig und/oder verzerrt. Und damit landen wir beim systemischen Konzept der eingeschränkten Rationalität: Ich handle nach bestem Wissen und Gewissen, auf der Basis der zur Verfügung stehenden Informationen – die aber leider nicht komplett sind.
Die erwähnte Frage des Teilnehmenden kann ich trotzdem gut verstehen, denn wenn man beispielsweise auf die Weltbühne schaut oder in die oberen Etagen von Weltkonzernen, scheint die Annahme von gutem Willen im Dienst eines grösseren Ganzen tatsächlich wenig realistisch. Wenn Macht und Geld zu dominant sind und die Egos zu gross, führt das zu gegnerischen Parteien, die vor allem den eigenen Vorteil suchen.
Nun sind wir aber im Kontext eines KMU, mit spezifischen Randbedingungen: Alle arbeiten für die gleiche Firma, haben sich frei entschieden, ihr beizutreten und haben unterschrieben, die berechtigten Interessen ihres Arbeitgebers zu wahren. Alle befinden sich in einer Organisation, die sich gewisse Dinge auf die Fahne schreibt. Und in einem sozialen System, zu dem sich die Beteiligten zugehörig und identifiziert fühlen, dominieren der gute Wille und die Kooperation. Und das bei Weitem.
Und damit wird der gute Wille auch zu einem Führungsthema: er muss nämlich von Führungskräften vorgelebt, propagiert, gepflegt, eingefordert und gefördert werden. Er wird umso mehr gefördert, je besser die Führungskräfte die Organisation so gestalten, dass sich die Mitarbeitenden ihr verpflichtet fühlen.
In einem Artikel der ZEIT vom 1. April 2026 ist nachzulesen, dass die Erfolgsgeschichte unserer Spezies wesentlich auf ihrer Fähigkeit zu Empathie und Kooperation basiert. Der Mensch als genuin egoistisch? Nicht haltbar. Warum schreibt niemand «guter Wille» ins Anforderungsprofil eines Stelleninserates? Ganz einfach: Weil man offenbar davon ausgehen kann. Warum sollte man damit später aufhören?
Natürlich gibt es auch bei gutem Willen Spannungen und Meinungsverschiedenheiten, weil es immer mehrere mögliche Lösungen gibt. Das aber ist ein gesundes Ringen um die beste Lösung, die auch mal einen Stichentscheid erfordert, kein Kämpfen um persönlichen Vorteil. Und falls doch, gehört das adressiert.
Einen Nachteil für die eigene Abteilung zu akzeptieren im Interesse des Gesamtwohls der Organisation ist natürlich ein hoher Anspruch und verlangt Grösse, Reife und Integrität. Deshalb sind diese Qualitäten keine nice to have Psychologenhobbies, sondern unternehmerisch relevante Faktoren, die die Leistungsfähigkeit einer Organisation und die Qualität von Entscheidungen massiv erhöhen können.
Also fürs Erste: ist die Annahme von gutem Willen naiv? Ich sage nein, ist sie nicht, im Gegenteil: Sie ist die statistisch vernünftigste Annahme – solange die Führung ihre Arbeit gut macht.
Teil zwei folgt demnächst.
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