Der letzte Beitrag hat sich um die Frage gedreht, ob die grundsätzliche Annahme von gutem Willen naiv sei oder nicht – und ich habe nein gesagt, zumindest im Kontext von Organisationen, zu denen sich die Menschen zugehörig fühlen.
Aber abgesehen von der logisch-rationalen Herleitung, warum die Annahme von gutem Willen im Gegenteil sehr wahrscheinlich richtig sein wird, gibt es aber noch einen anderen Aspekt: Eine Annahme, die wir treffen, ist wie ein erster Dominostein, der zwangsläufig weitere Steine in Bewegung setzt.
Wenn du annimmst, dass du bei deinen Mitarbeitenden grundsätzlich nicht von gutem Willen ausgehen kannst, musst du zur logischen Schlussfolgerung gelangen, dass du da wohl ein Auge draufwerfen musst. Da deine Annahme dich mit hoher Wahrscheinlichkeit in eine negative Stimmung gegenüber den MA führt, wirst du auf entsprechende Art und Weise ein Auge drauf werfen und entsprechende Optionen wählen: Grundsätzliches Misstrauen, eine kurze Leine, viel Kontrolle => die wiederum absorbiert deine Zeit => du verbringst viele Stunden damit, das Tagesgeschehen zu kontrollieren, anstatt übergeordnete Aufgaben wahrzunehmen => die strategische Ebene deines Führungsjobs leidet.
Weiter geht’s in der Kette: Die Arbeit wird verlangsamt, weil du zum Nadelöhr wirst. Deine Grundhaltung wird mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu führen, dass du deinen Leuten auch in anderen Dingen nicht viel zutraust => das wiederum wird wahrgenommen, denn die Leute sind nicht blöd => die Zufriedenheit der Robusten sinkt, das Selbstvertrauen der Fragilen auch => dies wiederum beeinträchtigt die Leistung in einem eh schon – durch dich – verlangsamten Betrieb => was dir wiederum bestätigt, dass die Belegschaft nicht wirklich viel taugt usw.
Domino: Mit einer negativen Annahme handelst du dir eine Menge Probleme ein und blockierst letztlich den Weg zu wachstumsorientierter, wirksamer Leadership. Im Maximum hältst du mit viel Anstrengung das Tagesgeschäft am Laufen. Entwicklung bleibt weitgehend auf der Strecke. Die Annahme von Egoismus als primärer Motivation ist also nicht nur meistens falsch, sondern auch unklug aufgrund ihrer Konsequenzen.
Was nicht zu leugnen ist: Es kann durchaus die Versuchung geben, Eigeninteressen zu folgen. Ob ich das wirklich tue, hängt nicht zuletzt von den kulturellen Signalen ab, die ich empfange. Und hier kann ein Unternehmen zahllose Impulse setzen: vom Employer Branding über den Rekrutierungsprozess, die Einführung ins Unternehmen, bis hin zu dem, was man und frau erlebt im Alltag (besonders mit Führungskräften), den Umgang mit Dingen, die schiefgehen und so weiter.
Ein Auge drauf werfen, was im Unternehmen geschieht? Ja klar, natürlich, denn gute Leadership ist aktiv und präsent, aber in positiver Art, mit der Absicht, die konstruktive Veranlagung, die angelegt ist, zur Geltung kommen zu lassen: Guten Willen vorleben, über ihn sprechen, ihn explizit als Orientierungspunkt nutzen, hervorheben und verstärken, belohnen, vertrauen. Und dort, im ganz kleinen Bereich, wo destruktives Verhalten trotzdem vorkommt: entschlossen und klar intervenieren, ohne aggressiv zu werden.
Wie der erste Dominostein aussieht, den du anstösst, prägt alles Weitere. Und dieser erste Stein liegt in deinem Inneren.
Bill O’Brien, ehemaliger CEO der Hanover Insurance Group, hat das so formuliert: «The success of an intervention depends on the interior condition of the intervener.”
Und Walt Whitman hat Ähnliches in Poesie gepackt: “Two roads diverged in a wood, and I – I took the one less traveled by, and that has made all the difference.”
Wo solls also durchgehen? Domino.
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