Organisationsentwicklung: sind Sie lieber Huhn oder Ei?

Organisationsentwicklung geht nicht ohne persönliche Entwicklung: Huhn, Ei, andere Tiere...
Dies ist kein Huhn...

Wenn man Michael Hatzius fragt, ist die Frage ja beantwortet: „Huhn ist ok.“ Falls Sie das jetzt nicht verstehen, hier gibt’s was zu lachen.

 

Wie bin ich überhaupt auf dieses Thema gekommen? Wegen Ostern? Na egal, zum Ernst der Sache und zur Kernthese von heute: Organisationsentwicklung geht nicht ohne persönliche Entwicklung. Die beiden kommen ohne einander nicht aus. Eins davon ist das Ei, und eins ist das Huhn.

 

Damit das ganze Wechselspiel in Gang kommt, braucht es natürlich erst mal einen Veränderungsdruck. Einfach nur so zum Spass baut man eine Organisation ja nicht um – obwohl das bei schlecht begründeten und ebenso schlecht kommunizierten Veränderungen durchaus mal den Eindruck machen kann...das sind dann aber keine guten Voraussetzungen für ein gutes Ende, ganz ehrlich...

 

Herkommen kann so ein Veränderungsdruck von beiden Seiten, Huhn oder Ei:

  • selten von einzelnen Menschen, die nicht mehr zufrieden sind mit den aktuellen Strukturen. Dann müssen diese Menschen allerdings das Glück haben, Entscheider:innen auf hoher Ebene zu sein – die anderen werden zunehmend gereizt, dämmern in die Resignation oder kündigen.
  • manchmal vom Kollektiv: man hat gemeinsam die Nase voll von der aktuellen Betriebsfolklore und überlegt sich zusammen was Schlaueres. 
  • oft aus der Umwelt: Veränderungen im Markt, in der Technologie, in der Gesellschaft generieren neue Anforderungen, die mit den aktuellen Strukturen nicht zu bewältigen sind.

 

Wie auch immer: Veränderungen am einen Ende verlangen immer Veränderung am anderen. Person und Organisation sind miteinander verschränkt. Eigentlich logisch, wenn man die Systemtheorie auch nur halbwegs ernst nimmt.

 

Diese Verschränkung wird oft berücksichtigt, wenn die Veränderung von innen getrieben wird: den aktuellen Zuständen entwachsene Menschen realisieren, dass sie die Organisation so umbauen müssen, dass sie ihnen besser dient.

 

Wenn die Veränderung aber von aussen getriggert wird, wird diese Verbindung oft sträflich vernachlässigt, dabei liegt dort der Schlüssel für das Gelingen: neue Strukturen verlangen nun mal nach neuen Gewohnheiten, allenfalls Anpassungen in der Grundhaltung im Umgang mit Hierarchie, nach einer erhöhten Fähigkeit, mit Freiräumen und der mit ihnen verbundenen Verantwortung umzugehen, nach Routinen des vernetzten Denkens und so weiter.

 

Das kann einen schon mal durchschütteln. Und deshalb genügt es nicht, mit einer Ingenieurs-Attitüde „das System“ umzubauen. Man muss auch einiges von individueller Psychologie und Gruppendynamik verstehen, was erst mal ganz einfach heisst, mit einer Menge Empathie und offenen Ohren durch die Welt zu gehen. 

 

Manchmal kriegt man den Eindruck, dass manche Manager genau das als Zeitverschwendung ansehen. Sergio Ermotti hat schon mal verlauten lassen, man solle sich nicht zu sehr von den Integrationsbemühungen ablenken lassen. Wie soll man denn das verstehen? „Wir bauen grad zwei Pottwale zusammen, aber achtet einfach nicht drauf“? Viel Glück dabei. „Dreamer“, um es mit Frau Martullo zu sagen.

 

Manchmal frage ich mich, warum man eigentlich die Ausbildungen von Berater:innen und Führungskräften nicht einfach zusammenlegt. Man könnte da sehr viel gewinnen, gegenseitig. Und selbst wenn ich da am eigenen Ast säge: da wäre ich dabei. Such ich mir halt einen anderen Ast.

 

Aber weg von den Ästen und nochmals zu Huhn und Ei: Sie können wählen, es ist egal. Hauptsache, Sie vergessen als Huhn das Ei nicht und als Ei nicht das Huhn.

 

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