Heinz von Förster meinte, nur das Unentscheidbare können wir wirklich entscheiden, und genau dort beginne die Ethik.
Steiler Einstieg. Ich finde, der würde an sich schon reichen, aber ich schreib trotzdem mal weiter.
Ist ja einleuchtend: wenn eine Entscheidung logisch eindeutig lösbar ist, müssen wir nicht entscheiden, sondern einfach der Regel folgen – ein no-brainer, sozusagen. Erst dort, wo keine eindeutige und objektiv richtige Antwort möglich ist, wo alles verschwimmt, sind echte Entscheidungen und der Mensch in seiner Verantwortlichkeit gefragt.
Und seien wir ehrlich: der Anteil an Entscheidungen, bei denen es eine objektiv richtige Antwort gibt, sinkt ständig. Binär, schwarz-weiss, wie man es auch nennt – funktioniert kaum noch. Zunehmend finden wir uns in Spannungsfeldern wieder, die wir nicht mehr lösen, sondern nur noch balancieren können.
Um trotzdem handlungsfähig und integer zu bleiben, braucht es in diesen Situationen eine letzte Instanz, um entscheiden zu können, und die findet sich im Kern der eigenen Identität, Werte und Normen.
Wenn alle Stricke reissen, bleiben uns noch Normen; und wenn eine Organisation keine geklärten Normen bereithält, wird die einzelne Person im Zweifelsfall auf die eigenen individuellen Normen zurückgreifen.
Genau deshalb ist punkto Unternehmensführung und Organisationsentwicklung die Beschäftigung mit Dimensionen wie Purpose, Werten und Normen weder eine Erscheinung des Zeitgeistes noch eine lästige Pflichtübung, sondern zwingend nötig, weil Normen eine unverzichtbare systemische Funktion haben: sie erlauben es, das Unentscheidbare zu entscheiden. Nur hinreichend geklärte Normen gewährleisten eine hinreichende Ausrichtung des kollektiven Handelns in einer Organisation. Ohne diese Normen wird eine Organisation dort scheitern, wo es ans Eingemachte geht. Genau dort willst du aber nicht scheitern, oder?
Also: Was tust du, wenn die Ampel auf Blau steht?
Geteilte Normen sind die ultimativen Wegweiser und damit von unschätzbarem Wert, wenn eigenverantwortliches Handeln, Empowerment, Agilität, oder wie es auch genannt sei, aufgebaut werden soll. Wenn sich alle über die letzte Instanz einig sind, kann nichts grundlegend Falsches geschehen.
Eine solche Gewissheit macht es dann Führungskräften oder nach aussen und oben Verantwortlichen auch leichter, loszulassen. Das tust du ja nicht, wenn du dabei keine ausreichende Sicherheit verspürst. Also sorge dafür, dass alle wissen, was im Zweifelsfall gilt.
Wenn leitende Normen zur Verfügung stehen und nutzbar sind, brauchts nicht unbedingt einen Chef oder eine Chefin als Wegweiser. Da findet sich ja auch eine der Grenzen der traditionellen Führung: Führungspersonen sind nicht skalierbar. Geteilte Werte aber sind es durchaus.
Also erstens: machen. Darüber nachdenken, diskutieren, teilen, vergemeinschaften. Zweitens: nicht einfach auf der Website aussetzen und verhungern lassen, sondern aktiv im Alltag darauf Bezug nehmen und als verbindliche ultimative Entscheidungshilfe nutzen.
Und wo landen wir da? Wohl bei sowas wie wertegetriebener Unternehmensführung. Klingt doch attraktiv, oder? Sollte gerade in aktuellen Zeiten hoch im Kurs stehen.
Das mit der blauen Ampel habe ich übrigens lange für meine Erfindung gehalten und mich dabei für ziemlich gescheit – bis ich Jimi Hendrix gehört habe: «The traffic lights turn blue tomorrow...». Tja, so wird man entzaubert: Er war vor mir. Coole Socke, muss man ihm lassen.
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